Buchcover: Work Rules

Von Google lernen, wie HR-Funktionen auch funktionieren können: Work Rules

Das Buch „Work rules! insights from inside Google that will transform how you live and lead“ von Laszlo Bock beschreibt interessante Aspekte, nach welchen Ansätzen der People Operations Bereich (Human Resources) bei Google gearbeitet hat. Laszlo war bis 2016 HR-Leiter bei Google und veröffentlichte 2015 dieses Buch. Es ist also anzunehmen, dass sich einige Aspekte, die im Buch beschrieben wurden, weiterentwickelt haben. Dennoch enthält das Buch viele Ansätze, die zum Nachahmen anregen. Wer im HR-Umfeld tätig ist erhält aus dem Buch sicher hilfreiche Inspirationen.

In diesem Artikel reflektiere ich die für mich wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch. Primär werde ich mich auf zwei Themenblöcke fokussieren:

  1. Lernen und Training: Da es im LernXP Blog um diese Themen geht
  2. Einstellungsentscheidungen: Dies ist ein elementarer Teil des Buchs, da es einer der wichtigsten Aufgaben von HR zu Laszlo Bocks Zeit bei Google war.

Lernen und Training bei Google

Designing effective training is hard. Really hard. Some experts go so far as to say that 90 percent of training doesn’t cause a sustained improvement in performance or change in behavior because it’s neither well designed nor well delivered.

Work Rules, Laszlo Bock

Laszlo beschreibt, dass die meisten Trainings für Mitarbeiter wenig Effekt erzeugen. Nur wenige, wirklich gut gemachte Trainings erzielen eine bleibende Wirkung. Ein positives Beispiel, welches er beschreibt, stammt aus seiner Zeit bei McKinsey. In dem Training wurde der Umgang mit wütenden Kunden trainiert. Dabei übten die Teilnehmer in Rollenspielen wiederholt reale Situationen, die mit Kamera gefilmt und intensiv analysiert wurden.

Daran erkennt man auch einige Erfolgsfaktoren für effektive Trainings: Sie müssen realitätsnah und umsetzbar sein. Die gewünschten Verhaltensweisen müssen intensiv genug geübt und reflektiert werden. Ist dies erfüllt können die neuen Verhaltensmuster wirklich verinnerlicht werden. Dafür reichen jedoch normale Trainingsveranstaltungen über 2-3 Tage vermutlich nicht aus.

Regelmäßige Reflexionen und Feedback

Was mehr Impact haben kann als reine Trainingssettings, sind einfache Routinen. So beschreibt er wie er bei McKinsey vor wichtigen Kundenterminen von seinem Kollegen vorbereitend immer wieder gefragt wurde:

  • Was möchtest du in dem Meeting erreichen?
  • Wie denkst du, wird dein Kunde reagieren und wie wirst du schwierige Aspekte ansprechen?

Nach dem Meeting fragte sein Kollege dann entsprechende Reflexionsfragen:

  • Was hat funktioniert und was nicht?
  • Was kannst du daraus Lernen und wie würdest du es beim nächsten Mal anders machen?

Diese Art der Reflexion kann sehr einfach und ohne viel Aufwand in den Alltag integriert werden. Es verbessert die Interaktionen z.B. mit Kunden und es zeigt ein Beispiel wie kontinuierliches Lernen, gestützt durch Reflexion, stattfinden kann.

Aus Fehlern lernen

Der legendäre Basketballtrainer John Wooden behauptet, man sei erst dann ein Versager, wenn man nach Schuldigen suche. Das heißt, ich kann immer von meinen Fehlern lernen, es sei denn, ich leugne sie.

Carol Dweck1

Wenn Fehler passieren, ist es wichtig, dass diese nicht verschwiegen werden. Werden Fehler geteilt, so können sie dabei helfen aus ihnen für die Zukunft zu lernen. Dies erfordert natürlich eine Kultur, die Fehler nicht verurteilt. Ein Beispiel in dem Buch ist, dass in einem Team alle relevanten Fehler und Bugs in einer „Was konnten wir aus dem Fehler Lernen?“ Session im Team gemeinsam besprochen wurden.

“Recently, I was asked if I was going to fire an employee who made a mistake that cost the company $600,000. No, I replied, I just spent $600,000 training him. Why would I want somebody to hire his experience?”

Thomas John Watson Sr., IBM

Eine interessante ergänzende Betrachtungsweise, die ich dazu gefunden habe, ist der „Return on Failure“. Diesen RoF berechnet man, indem man den Nutzen der Erkenntnisse aus einem Fehler durch die verlorenen Ressourcen teilt. Möchte man den Return on Failure erhöhen muss man den Nutzen des Fehlers steigern. Dies erreicht man indem die Erkenntnisse mit mehr Menschen geteilt werden2.

Return on Failure = Lessons & Insights / Resources Invested

Performance erhöhen durch die richtigen Positionen

Trainings führen in der Regel nicht dazu, dass sich die Performance von Mitarbeitern signifikant verbessert. Hat man aber Mitarbeiter, die nicht die gewünschte Performance erbringen, kann es helfen den Kontext der Mitarbeiter zu verändern. Meist entwickeln die gleichen Mitarbeiter in neuen Bereichen eine viel bessere Performance. Das Ganze verdeutlicht Laszlo mit der Geschichte Einsteins. Dieser wurde im Patentamt nicht befördert und konnte sich durch seine Unterlassung in ein komplett anderes Thema einarbeiten, in dem er Höchstleistung erreichte.

Peer Learning: Deine besten Trainer arbeiten bereits für dich

Ein Problem traditioneller Trainings ist, dass externe Trainer den Kontext der Teilnehmer nicht genau genug kennen. Demnach müssen die Teilnehmer die Erkenntnisse des Trainings selbst in ihren Arbeitskontext transferieren. Dieser Trainingstransfer ist jedoch meist nicht erfolgreich. In der Regel schaffen nur 2 von 12 Teilnehmern Trainingsinhalte wirklich dauerhaft in der Praxis anzuwenden3. Daher kann es um einiges effektiver sein interne Experten für Trainings zu gewinnen. Interne Experten kennen schließlich den Kontext des eigenen Unternehmens sehr genau. Durch gute und reale Praxisbeispiele und Hinweise darauf, was im eigenen Unternehmen gut funktioniert kann der Praxistransfer für Teilnehmer deutlich einfacher werden. Zusätzlich lernen die Experten selbst durch die Vorbereitung und die Fragen der Teilnehmer. Ein weiterer Effekt wird dadurch erzielt, dass sich die internen Netzwerke der Mitarbeiter verbessern.

Googler2Googler – G2G: das Peer Learning Programm bei Google

Google hat ein recht umfangreiches Programm für Peer Learning etabliert: Googler2Googler (G2G). Bei G2G bieten interne Mitarbeiter für andere „Googler“ Trainingssessions an. Im Jahr 2013 hatte Google ganze 2.200 Sessions und einem internen Pool von etwa 3.000 Trainern. Insgesamt hatten diese 2.200 Session mehr als 110.000 Teilnahmen.

Das Konzept erinnert mich sehr stark an das Konzept LEX – Learning form Experts bei der Deutschen Telekom. Wer einen Eindruck von LEX erhalten möchte, sollte Shakil Awan bei LinkedIn folgen. Er bietet häufiger für ausgewählte Sessions Wild-Cards für Personen außerhalb der Telekom an, über die man an diesen Sessions teilnehmen kann.

Rechnet es sich interne Mitarbeiter trainieren zu lassen?

Der CEO Andy Grove Beschreib in dem Buch High Output Management 1983 das folgende Prinzip:

Ein interner Mitarbeiter bereitet eine kleine Reihe an Trainingssessions für seine Kollegen vor. Er investiert 12 Stunden Vorbereitung für 4 Stunden Training mit 10 Teilnehmern. Ist dieses Training wirklich hilfreich und wären die Kollegen nach dem Training nur 1% effizienter, so ergeben sich bei ca. 20.000 Stunden Arbeitszeit im Jahr Einsparungen von 200 Stunden.

Vielleicht ist eine 1%ig Effizienzsteigerung nicht realistisch, aber bereits 0,1% Effizienzsteigerung würden ausreichen, um das Zeitinvestment des trainierenden Kollegen zu kompensieren.

Die Wichtigkeit die richtigen Mitarbeiter*innen einzustellen

Google wuchs in der Zeit in der Laszlo Bock den People Operations Bereich leitete sehr schnell. Da so viele neue Mitarbeiter eingestellt werden mussten war ein effektives und effizientes Hiring einer der wichtigsten Fokusthemen (nicht nur) im Personalbereich. Zum einen musste man die richtigen Mitarbeiter*innen für das Unternehmen einstellen. Zum anderen durfte es nicht zu viel Aufwand bei den Managern erzeugen, da die Manager sonst den Großteil ihrer Zeit mit Hiringaktivitäten verbringen würden.

Keine Kompromisse bei der Qualität von Mitarbeiter*innen im Hiringprozess

I was sort of afraid of having Google with fifty engineers be less productive than Google with ten engineers.

Urs Hölzle

Nach einem Zitat von Urs Hölzle (einer der ersten 10 Mitarbeiter) wurde ein Start Up in dem er arbeitete weniger Produktiv, nachdem es von 7 auf 50 Mitarbeiter wuchs. Urs beeinflusste schon früh den Einstellungsprozess und sorgte dafür, dass Qualität vor Geschwindigkeit kam. Es war besser ein oder zwei Monate länger zu warten aber dafür den besten Kandidaten für eine Stelle einzustellen.

Dieser Ansatz gilt für jede Stelle im Unternehmen. Selbst wenn eine Managerin nach einer Person für eine einfache Assistenzaufgabe sucht, die das Telefon beantworten und den Kalender pflegen soll. Stellt man hier eine*n* wirklich fähige*n Mitarbeiter*in ein, so kann die Managerin deutlich besser dabei helfen ihre Zeit effektiv zu nutzen und damit ihre Performance weiter steigern.

Die richtigen Kandidaten identifizieren

“If I shrank you to the size of a nickel and put you in a blender, how would you escape?”

Einige Zeit lang wurden Fragen wie diese genutzt um intelligente Kandidaten zu identifizieren4. Zusätzlich wurden teilweise knifflige Rätsel veröffentlicht, die wenn man sie gelöst hatte dazu führten, dass man zu einem Vorstellungstermin gelangen konnte. Jedoch führten all diese Methoden nicht dazu die richtigen Kandidaten zu identifizieren. Entweder wurden nur Nischenfähigkeiten geprüft oder Personen die sehr gut Herausforderungen allein lösen können. Dies sind aber alles keine Indikatoren dafür, dass Mitarbeiter auch in Teams Höchstleistung zeigen würden.

Ein weiterer interessanter Punkt ist, dass es besser ist neugierige und schlaue Generalisten einzustellen als Personen die bereits als Experte auf genau diesem Gebiet gearbeitet hatten. Zum einen ist der neugierige, lernbegeisterte Generalist flexibler einsetzbar. Zusätzlich wird der Generalist auch mehr Motivation aufbringen einen neuen Job zu erlernen als jemand, der genau den gleichen Job zuvor schon in einem anderen Unternehmen hatte. Durch zu viel Routine würde vermutlich nach kurzer Zeit die Performance sinken.

Bessere Personalentscheidungen treffen.

Eine gute Möglichkeit, um Kandidaten zu interviewen ist die Nutzung sogenannter performancebasierter Interviews. Bei dieser Art der Interviews fragt man den Kandidaten nach konkreten Beispielen zu einem bestimmten Thema und hat dazu passende Vertiefungsfragen. Einen Fundus solcher Fragen bietet zum Beispiel das US Department of Veterans Affairs zum Download an.

Manager nicht allein über Mitarbeitereinstellungen entscheiden zu lassen ist ein weiterer Faktor den Laszlo Bock nennt. Jeder kann von einem Kandidaten eine andere Wahrnehmung haben, selbst wenn alle das gleiche Gespräch beobachten. Wichtig ist, dass jeder der einen Kandidaten beurteilt dies erst mal für sich selbst durchführt. Sonst entsteht das Risiko, dass man gegenseitig die Meinung beeinflusst: „Ich bin zwar anderer Meinung aber der Kollege ist ein wirklich guter Beobachter, vermutlich hat er etwas gesehen, das ich nicht gesehen habe“ (Gruppendenken). Wie auch z.B. Daniel Kahneman detailliert in seinem Buch Noise5 beschreibt ist es am effektivsten, wenn die Einzelentscheidungen der Manager einfach gemittelt werden. Zusätzlich sollten verschiedene Bewertungskriterien über einen einfachen Fragebogen einzeln abgefragt werden. So lässt sich mit wenig Aufwand eine deutlich bessere Hiringqualität erreichen.

In einer Analyse fand man heraus, dass bei Google nur eine einzige Person zuverlässigere Entscheidungen beim Hiring traf als die durchschnittliche Meinung von mehreren Managern. Dieser Manager war aber auch jemand der über Jahre sehr viele sehr ähnliche Profile einstellen musste. Da der durchschnittliche Manager vermutlich nicht diese Routine entwickeln wird, sind gemeinsame Entscheidungen immer ratsam.

Weitere Highlights aus dem Buch

Für mich waren neben den oben erwähnten Themen vor allem die Bereiche zu Mitarbeiterperformance & Motivation und Management & Führung interessant. Die wichtigsten Learnings hier kurz zusammengefasst:

Mitarbeiterperformance

The biggest thing I learned was that hard work doesn’t always pay off. If you work on the wrong thing, it doesn’t really matter how hard you work, because it’s not going to make a difference.

David Cote, CEO of Honeywell
  • Performance (zumindest im Bereich Software Engineering) entspricht nicht einer Gaußschen Normalverteilung, sondern einer quadratischen Verteilung. Ein Experte kann um den Faktor 10 bis 100 besser sein als der Durchschnitt, wohingegen es nach unten meist eine natürliche Grenze gibt (da Mitarbeiter die deutlich unter dem Durchschnitt leisten meist nicht dauerhaft auf ihrer Position bleiben)
    • Das Bedeutet auch, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter unterdurchschnittlich gut sein können (Median und arithmetisches Mittel liegen nicht nah beieinander). Dieses Phänomen gibt es auch in anderen Bereichen: „71 percent of NBA players are below average in the number of points scored.
  • Wie kann ein Performancemanagementsystem wirklich hilfreich eingeführt werden?
    • Performancemanagement muss immer auch Teamübergreifend kalibriert werden. Gibt es ein Team von Höchstleistern darf es nicht sein, dass dort jemand ein schlechtes Performancerating erhält. Das ist demotivierend.
  • Performancegespräche und Entwicklungsgespräche sollten immer getrennt voneinander geführt werden
  • Ein gutes Empowerment von Mitarbeitern führt zu mehr Mitarbeiterperformance – im Gegensatz zu Optimierungen, die von außen an die Mitarbeiter herangetragen werden
    • Öffentliche Anerkennung von Leistung ist ein gutes Motivationsmittel
    • Geschenke erzeugen mehr Zufriedenheit als Geld
  • Ein Grad an Freiheit am Arbeitsplatz bietet den Rahmen dafür, dass Mitarbeiter autonomer arbeiten können und intrinsische Motivation entstehen kann

Management und Führung

Argue for your limitations, and sure enough, they’re yours.

Richard Bach
  • Die Performance von Managern hat einen starken Einfluss auf die Performance der direkten Mitarbeiter
  • Faktoren die eine gute Führungskraft bei Google ausmacht:
    • Sei ein Coach
    • Empower dein Team
    • Zeige Interesse für die Erfolge und das Wohlergehen deiner Teammitglieder
    • Sei Ergebnisorientiert
    • Sei ein guter Kommunikator und Zuhörer
    • Unterstütze die Kariereentwicklung deiner Mitarbeiter
    • Habe eine Vision und Strategie für dein Team
    • Habe die technischen Skills die in deinem Team benötigt werden
  • Nutze regelmäßig Feedbackbögen, um für die Manager wertvolles Feedback zu sammeln und ihnen bei der Entwicklung zu helfen
  • Micromanagement ist Missmanagement: Micromanagement gibt denjenigen die es tun das Gefühl der Kontrolle oder von Nutzen zu sein. Eine Ursache ist das Fehlen von Vertrauen in die Mitarbeiter*innen.
  • Menschen erfüllen in der Regel die Erwartungen, die man in sie hineinsteckt. Erwarte daher viel von deinen Mitarbeitern und sie werden es erfüllen. Hier helfen klare und anspruchsvolle Ziele.

Fazit

Ein Buch welches ich jeder Führungskraft in HR-Bereich ans Herz legen möchte. Sicherlich lässt sich nicht alles genau so übertragen und vielleicht sind die dargestellten Lösungen nicht für jedes Unternehmen passend. Dennoch findet sicher jeder Inspirationen um kleine Veränderungen herbeizuführen. Ein unterstützendes Argument ist zumindest, dass Lösungen bereits in mindestens einem Unternehmen funktioniert haben (und vieles ist bei Google natürlich mit Daten belegt).

Was ich mir noch mehr gewünscht hätte, wäre wenn Laszlo Bock intensiver auf die datenbasierten Lösungen eingegangen wäre. An einigen Stellen konnte man erkennen, dass Datengetrieben gearbeitet wird, aber Details bleiben offen.

Final fand ich es inspirierend, wie Laszlo den People Operations Bereich von Google aufgebaut hatte. Dieser bestand zu je einem Drittel aus:

  1. Strategische Consultants: Sie haben eine gute Kommunikationsfähigkeit, verstehen das Business sehr gut, sind Anschlussfähig und können hervorragend Probleme lösen
  2. Praktikern aus HR, damit das Personalgeschäft betrieben werden kann und reibungslos läuft
  3. Analytiker, die wirklich etwas mit den Personaldaten anfangen können

Vielleicht inspiriert diese Blaupause auch andere Unternehmen dazu die Struktur ihres Personalbereich zu überdenken.

  1. Die angstfreie Organisation: Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen von Amy C. Edmondson
  2. Model Thinkers – Return on Failure
  3. Was Trainings wirklich wirksam macht: 12 Stellhebel der Transferwirksamkeit von Ina Weinbauer-Heidel
  4. Wurde so z.B. auch in der Komödie „Prakti.com“ gezeigt.
  5. Noise: A Flaw in Human Judgment von Daniel Kahneman

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